Thomas H. Davenport ist Professor an der betriebswirtschaftlichen Fakultät der University of Texas in Austin und leitet dort das Information Management Programm.
Früher war er Partner im Center für Information Technology and Strategy  von Ernst & Young und Direktor der informationstechnologischen Forschung bei McKinsey und CSC Index.

Laurence Prusak ist geschäftsführender Direktor der IBM Consulting Group in Boston und Wissensmanagementexperte für IBM weltweit. Zuvor war er als wissenschaftlicher Mitarbeiter/Berater bei Ernst & Young sowie bei Mercer Management Consulting tätig, lehrte außerdem Sozial- und Wirtschaftsgeschichte an verschiedenen Universitäten. Er hält zahlreiche Vorträge und wird in Zeitschriften wie Fortune, Business Week etc. häufig im Zusammenhang mit Unternehmenswissen zitiert, ist als Autor an Buchveröffntlichungen beteiligt und verfaßt Beiträge für Zeitschriften wie International Journal of Information Management, Sloan Management Review etc.

Wissensgenerierung

Es geht hier um die bewußte und unbewußte Wissensgenerierung - mit den spezifischen Aktivitäten und Initiativen, die Unternehmen durchführen, um ihre Wissensbestände zu erhöhen.

Davenport hat 30 prozeßorientierte Ansätze zu verbessertem Umgang mit Wissen gemeinsam mit zwei Koautoren untersucht.

Ergebnis:  Die meisten erfolgreichen Initiativen betrafen nicht den Prozeß der Wissensgenerierung als solchen, sondern vielmehr externe Arbeitsbedingungen einschließlich Standort und Teamstruktur.

5 Möglichkeiten der Wissensgenerierung:

• Akquisition von Wissen
• Einrichtung spezieller Wissensressourcen
• Wissensbeschaffung durch Fusion
• Innovative Adaption
• Wissensvernetzung

Wissensgenerierung  ist sowohl

• extern erworbenes Wissen einer Organisation sowie
• von der Organisation intern entwickeltes Wissen.

Beispiel BP:

British Petroleum verleiht dem Mitarbeiter, der die besten Ideen in der Anwendungsentwickung "gestohlen" hat, den Titel:  Dieb des Jahres !

Das Spanisches Sprichwort: "Guter Diebstahl ist halbe Arbeit" macht im Wissensgeschäft durchaus Sinn.
=> Das wissensorienierte Unternehmen muß zweckdienliches Wissen parat haben, wann immer und wo immer sich Anwendungsmöglichkeiten bieten - 
die Erzeugung neuer Ideen um der Ideen willen ist hier nicht gefragt.

Der direkteste Weg und häufig der effektivste Weg zur Aneignung von Wissen ist die Wissensakquisition:

Kauf einer geeigneten Organisation 

Beschäftigung von Mitarbeiter mit dem benötigten Wissen.

Häufig wird ein über dem Marktwert des Unternehmens weit herausgehender Kaufpreis gezahlt, weil der erhofften Erweiterung der eigenen Wissensbestände hoher Wert beigemessen wird.

IBM kaufte Lotus 1995 auf und zahlte 3,5 Milliarden Dollar- das Vierzehnfache des mit 250 Millionen angesetzten Lotus- Buchwerts.

Der von IBM gezahlte Spitzenpreis ist Ausdruck der hohen Wertschätzung, die IBM dem speziellen Wissen von Lotus in bezug auf Notes und andere gemeinschaftlichen Software- Anwendung beimaß.

Die Leute, die Notes erfunden hatten, besitzen das Potential an Kompetenz, Erfahrung und Kreativität, das IBM braucht, um sein Wissen auf die neue Welt der kollaborativen Software anwenden zu können.
Sie sind fähig, Visionen zur nächsten Software-Generation für den Kommunikations- und Informationsaustausch zu entwickeln.

IBM hat aufgrund seiner Überzeugung gehandelt, daß diese Kapazität von Lotus, das Lotus – Wissen, einen höheren Mehrwert schafft, als rein rechnerische Bilanzen ausweisen können.

AT&T kaufte NCR, um sich Zugang zur Computerbranche zu verschaffen.

Dieses Akquisition scheiterte unter anderem auch an einer keineswegs ungewöhnlichen Fehlentwicklung. 
Es wurde die Zielsetzung verfolgt, ein bestimmtes Wissen mit einem anderem Wissenstyp zu kombinieren- wie in diesem Beispiel, wo NCR- Wissen in der Computerbranche mit dem Wissen von AT&T auf dem Gebiet der Kommunikation verbunden werden sollte.

=> Wissen wird im Rahmen einer spezifischen Unternehmenskultur generiert, so daß es sich einem Transfer nachhaltiger widersetzt als die meisten anderen Unternehmensressourcen.

Ein Unternehmen, das ein anderes Unternehmen aufgrund des dort vorhandenen Wissens erwirbt, kauft:

Leute (beziehungsweise Wissen, das in den Köpfen der Leute und in der Gemeinschaft der Wissensträger steckt)

ein bestimmtes Maß an strukturiertem Wissen

sämtliche Routinen und Prozesse, in die das Wissen des gekauften Unternehmens eingebettet ist.

Bewertung des gekauften Wissens erweist sich als äußerst schwierig.
Es gibt noch keine zuverlässigen analytische Werkzeuge- so erfolgt die Bestimmung rein spekulativ und zuweilen unbotmäßig subjektiv.
Deshalb ist Sorge zu tragen, daß die wichtigsten Leute durch Arbeitsverträge und Abfindungsvereinbarungen wenigsten ein paar Jahre "unter Verschluß" gehalten werden.

Wissen und Talent ist nicht mit Universitätsabschlüssen gleichzusetzten - der Vorsitztende von Microsoft hat nicht einmal einen College- Abschluß.

Das Wissen, das Sie zu kaufen gedenken, könnte sich mit unerkannt gebliebenen Wissensträgern verabschieden.

El Products kaufte 1988 Grimes- beide Unternehmen stellten Elektrolumineszenzplatten her.
ELP wollte damit nicht nur einen Konkurrenten loswerden, sondern versprach sich auch Vorteile von den anscheinend größeren Expertenwissen bei Grimes bezüglich der effizienten Produktion hochwertiger Beleuchtungskörper. 
ELP wollte das Wissen von Grimes kauften. Allerdings übersah das Unternehmen, daß es sich bei dem entscheidenden Expertenwissen um das verborgene Wissen von Fachkräften handelte, die nicht in den neuen Betrieb übergewechselt waren.
Damit konnte der transferierte Prozeß nicht zufriedenstellend funktionieren: Die wichtigsten Wissensträger fehlten.

=> Auch Veränderung in der Arbeitsumgebung (Größe, Management und immaterielle Werte wie Vertrauen, Arbeitsklima) können die Wissenskultur empfindlich stören.
Wissen gedeiht am besten in der Umgebung, in der es entstanden ist.

Die Beschaffung von "Mietwissen" bedeutet die Anmietung von Wissensquellen:

• Hinzuziehen eines Beraters für ein bestimmtes Projekt
• Ein Unternehmen unterstützt Forschungsprojekte an der Universität oder einer anderen Forschungseinrichtung

Das Pharmaunternehmen Hoechst unterstützt Forschungsarbeiten des molekularbiologischen Institut am Massachusetts General Hospital in der Hoffnung, auf diese Weise die Entwicklung eines profitablen neuen Medikaments zu fördern.

=> "Mietwissen" hat immer was mit Wissenstransfer zu tun
Zwar handelt es sich nur um eine temporär zugängliche Wissensquelle, doch    aller Wahrscheinlichkeit noch verbleibt ein Teil des Wissens beim Unternehmen.

Wenn man sich "Mietwissen" beschafft, sollte man sicher gehen , daß man dieses Wissen auch behalten kann.

Ein Unternehmen muß wissen, was es will, um letztlich an das benötigte Wissen gelangen zu können.
Hochkarätige Berater sind zuweilen überrascht, welch geringe Erwartung die Klienten an einen solchen Wissenstransfer stellen.

In Unternehmen trifft man häufig auf Abteilungen, deren Ziel ausschließlichh in der Bereitstellung neuen Wissens bzw. neuer Verfahrensweisen liegt. Dazu zählen:

• Kompetenzentwicklungsgruppen
• Unternehmenseigene Forschungs- und Ausbildungsstätten
• Forschungs- und Entwicklungsabteilungen

Beispiel: Xerox

Die Wissensarbeiter im Xerox PARC entwickelten Schlüsselelemente für den graphischen Schnittstellen-rechner samt Maus, graphischen Symbolen und Menüs. Die Bedeutung und den potentiellen Wert der Innovation verkannte man aber, da die Entscheidungsträger bei Xerox der Forschung nicht nahe genug standen, als daß sie das neugeschaffene Wissen hätten wertschätzen können. Steve Jobs hingegen war aufgrund seiner Arbeit bei Apple für solche neue Ideen höchst empfänglich und erkannte sehr schnell ihr Potential. Ein kurzer Besuch bei Xerox PARC war alles, was er brauchte, um die Früchte einer jahrelang von Xerox finanzierten Forschung zu ernten. Zu Hause bei Apple baute er daraufhin den Macintosh – im wesentlichen auf Kosten von Xerox. Dem Unternehmen war eine große Marktchance entgangen.

Manager müssen deshalb nachdrücklich dafür sorgen, daß die Erkenntnisse (das generierte Wissen) dem ganzen Unternehmen zugänglich gemacht werden.

Bei Sharp werden Forschungsresultate der zentralen F+E-Gruppen formal den Forschungs-labors der neun Sharp-Geschäftsbereiche übermittelt und dann an die Labors der Geschäftssparten weitergeleitet. Um Wissen dorthin zu bringen, wo es von Nutzen ist, steht es den Wisenschaftlern aus den zentralen Forschungsgruppen auch frei, mit ihrem Wissen auf Gruppen- oder Spartenebene überzuwechseln. 
Daneben ist man durch regelmäßig organisierte Treffen auf unterschiedlichen Ebenen bestrebt, die F+E Strategie sowie den Transfer und die Integration neuentwickelten Wissens in die Geschäftsbereiche zu planen.

Leute mit unterschiedlichen Fähigkeiten, Ideen und Wertvorstellungen werden bewußt zusammengeführt, mit dem Ziel, gemeinsam Problemösungen zu finden oder Projekte zu bearbeiten. Damit werden bewußt Komplexität und sogar Konflikte eingeleitet, um neue Synergieeffekte zu erziele und so zu kreativen Lösungen zu gelangen. 
Dorothy Leonard-Barton bezeichnet diesen Prozeß als „kreativen Abrieb“. „Innovationen“, sagt sie, „entstehen an den Übergängen zwischen unterschiedlichen Einstellungen und Sichtweisen und nicht innerhalb der provinziellen Grenzen ein und derselben Wissens- und Kompetenzbasis.“

Beispiel: Nissan Design International

Bei Personalentscheidungen wird darauf geachtet, daß die kognitive Diversität gefördert wird: ein analytisch und rational denkender neuer Mitarbeiter wird gleich durch einen Kandidaten mit intuitiven und ästhetischen Neigungen „kompensiert“.

Nonaka und Tekeuchi fassen unter dem aus der Kybernetik entlehnten Begriffs der „erforderlichen Vielfalt“ (requisite variety) den Zugang zu einem viel umfassenderen und komplexeren Ideenpool zusammen. 
Die Verschiedenartigkeit der Individuen hindert die Gruppe daran, in Routine-Problemlösungen zu verfallen. Da die Gruppe als solche keine vertrauten Lösungen kennt, müssen die Gruppenmitglieder gemeinsam neue Ideen erarbeiten oder ihre alten Ideen auf neuartige Weise kombinieren. (Dabei sollten Komplexität und Diversität der zur Bearbeitung eines Problems eingesetzten Kräfte der Komplexität und Diversität des anstehenden Problems entsprechen!)

Die Entwicklung des ersten Brotbackautomaten bei Matsushita führen Nonaka und Takeuchi als praktisches Beispiel für „erforderliche Vielfalt“ und „kreatives Chaos“ an. Matsushita kombinierte drei kulturell unterschiedliche produktsparten mit dem Ziel, einen erfolgreichen Brotbackautomaten zu entwickeln. Das neue Produkt vereinigte das Wissen der ersten Gruppe auf dem Gebiet der Computer-steuerung, die Erfahrungen der zweiten Gruppe mit der Induktionsheiztechnologie und die Kenntnisse der dritten Gruppe in bezug auf Drehmotoren. Das kreative Chaos resultierte aus dem Zusammenbruch alter Annahmen und Verfahrensweisen – einer absichtlich herbeigeführten Erschütterung des Status quo, der bei konventioneller Darstellung kaum als innovativ gelten kann. 
Vorsicht!: Totales Chaos ist alles andere als kreativ. Kreativer Abrieb und Fusion setzen eine gemeinsame Grundlage voraus: ein gewisser Wissensaustausch muß stattfinden, bevor „Kollaboration“ möglich wird. Dabei bedarf es eines erheblichen Aufwands an Zeit und Mühe, um Gruppenmitgliedern durch Wissensaustausch und eine gemeinsame Sprache die Zusammenarbeit überhaupt zu ermöglichen. Damit das Aufeindertreffen verschiedener Arbeitsstile und Ideen keine Konfrontationen auslöst, sondern positive Ergebnisse bewirkt, ist ein sorgfältig überlegtes Management erforderlich!

5 Managementprinzipien damit Fusionen effektive Wirkung zeigen:

1. Förderung eines Wertbewußtseins im Zusammenhang mit der Suche nach Wissen sowie der Bereitschaft, in den Prozeß der Wissenserzeugung zu investieren.
2. Ermittlung der wichtigsten Wissensarbeiter, die es im Rahmen einer Fusion zusammenzuführen gilt.
3. Betonung des kreativen Potentials gedanklicher Komplexität und Ideenvielfalt, wobei Unterschiede positiv und nicht als Konfliktquellen angesehen und einfache Antworten auf schwierige Fragen vermieden werden.
4. Verdeutlichung des Bedarfs an Wissenserzeugung, um den damit verbundenen Prozeß zu fördern, zu belohnen und auf ein gemeinsames Ziel auszurichten.
5. Einführung von Maßstäben und Erfolgskriterien, die den wahren Wert des Wissens vollständiger zu erkennen geben als schlichte Bilanzrechnungen.

(Matsushita erreichte dies mit einer dreitägigen Klausurtagung für Mittelmanager, einer regelmäßig erscheinenden Betriebszeitung etc., so daß alle auf einem gemeinsamen „Arbeitsgebiet“ heimisch waren.)

Neue Konkurrenzprodukte, neue Technologien sowie sozial und wirtschaftliche Veränderungen treiben die Wissensgenerierung voran, weil Unternehmen, die nicht auf die sich wandelnden Bedingungen reagieren, zum Scheitern verurteilt sind.

Es fällt schwer, etwas zu verändern, was sich bewährt hat und vielleicht immer noch funktioniert.
=> "Erzeugen Sie ein Krisengefühl, bevor es zu einer Krise kommt- Sie kommen damit einer echten Krise zuvor."

Anpassungsvermögen eines Unternehmens basiert auf zwei grundlegenden Faktoren:

• Das Unternehmen verfügt über interne Ressourcen und Fähigkeiten, die auch bei neuen Vorgehensweisen zum Einsatz kommen können
• Das Unternehmen ist aufgeschlossen für Wandel und besitzt hohes "Absorptionsvermögen" 

Wissensvernetzung

Wissen wird auch durch informelle, selbstorganisierende Netzwerke innerhalb der Organisationen erzeugt, die erst mit der Zeit formalisiert werden.

In Gemeinschaften von Wissensträgern, die über gemeinsame Interessen zusammengefunden haben, erfolgen Wissensaustausch und Problemlösungen gewöhnlich in persönlichen Gesprächen, über das Telefon, E- Mail und Groupware.

Reicht die gemeinsame Wissensbasis für eine effektive Kommunikation aus, sind solche Vernetzungen dazu angetan, neues Unternehmenswissen zu generieren.
Dieser Prozeß ist schwer zu kodifizieren, bewirkt aber eine deutliche Bereicherung der Wissensbestände im Unternehmen.

Wo keine formalen wissenspolitischen Richtlinien und Prozesse vorhanden sind, bieten Netzwerke die entscheidende Gelegenheit zu Weiterleitung so mancher innovativer Ideen. 

Beispiel: Hoechst- Celanese (Textilhersteller aus North Carolina)
 

Beim Mittagessen mit Kollegen erwähnte ein Wissenschaftler aus der F + E Abteilung von Hoechst, soeben von einer Konferenz über die Herstellung synthetischer Fasern aus Europa zurückgekehrt, eine bestimmte Präsentation im Zusammenhang mit einem neuen Material. Einer seiner Kollegen gab ein paar Details aus dem mittäglichen Gespräch an rund 18 Wissenschaftler-Kollegen in aller Welt über informelle E-Mail-Vernetzung weiter, Drei Wochen später erwähnte einer der Netzwerk-Wissenschaftler während eines gemeinsamen Fluges zu einem Klientenbesuch diese E-Mail-Nachricht gegenüber einem seiner Unternehmens-manager. Der Manager besprach die Angelegenheit mit seinen Teamkollegen- denn dieses Team hatte den Auftrag, neue Marktchancen zu erkunden. Schon bald darauf wurde bei Hoechst eine kleine Führungsgruppe gebildet, die sich näher mit diesem vielversprechenden Material befassen sollte.

All diese Bemühungen um Wissensgenerierung und Wissensakquisition erfordern Raum und Zeit.
Eine 3. entscheidende Voraussetzung ist die Erkenntnis seitens der Manager, daß Wissensgenerierung nicht nur einen wichtigen Betrag zum Unternehmenserfolg leistet, sondern auch ein eigenständiger Prozeß ist, den es in besonderer Weise zu kultivieren gilt. 
 

Wissenstransfer

Wie kann eine Organisation Wissen effektiv vermitteln? 
Kürzeste (und beste) Antwort: Man stelle gescheite Leute ein und lasse sie miteinander reden!  ABER: Unternehmen stellen gescheite Leute ein, um sie dann zu isolieren und ihnen Aufgaben aufzubürden, so daß sie keine Zeit für Gespräche oder zum Nachdenken haben.

Bei den verschiedenen Aspekten und Strategien des Wissenstransfers geht es immer wieder gerade darum, wie man die Mitarbeiter dazu bringen kann, daß sie miteinander in’s Gespräch kommen und sich gegenseitig zuhören.

In Organisationen wird immer Wissen vermittelt; Wissenstransfer (ungesteuert, nicht organisiert) gehört zum Unternehmensalltag: ein Mitarbeiter fragt seinen Kollegen, wie man z.B. eine Budgetanfrage formuliert. 

Dabei geht es um einen lokal begrenzten und bruchstückhaften Wissenstransfer. Man fragt meistens den Kollegen, der gerade in der Nähe ist oder mit dem wir uns gut verstehen. Man macht sich nicht die Mühe, denjenigen im Unternehemen ausfindig zu machen, der die besten einschlägigen Kenntnisse zu einem Thema hat. 

Je größer das Unternehmen, desto größer die Wahrscheinlichkeit, daß das von uns benötigte Wissen im Unternehmen vorhanden ist. Je größer das Unternehmen, desto kleiner aber die Wahrscheinlichkeit zu Wissen, wo wir den besten Ansprechpartner finden. Deshalb ist uns das Wissen des „Nachbars“ gut genug. Aber im harten Wettbewerb ist es eben oft nicht gut genug. 

Wissen gibt es in den Organisationen in Hülle und Fülle, nur bietet allein die Existenz von Wissen keine Garantie für seine Anwendung. 

Strategien für den Wissenstransfer

So lebenswichtig der spontane und unstrukturierte Wissenstransfer ist, so muß man dennoch durch Entwicklung spezifischer Strategien, diesen spontanen Wissensaustausch fördern.

Von Getränkeautomaten und Sitzecken
Eine gute Gelegeheit zum Wissenstransfer bieten Unterhaltungen am Getränkeautomat, in der Kantine usw. Bei den Gesprächen geht es sicherlich auch um private Dinge, Sportergebnisse usw., aber meistenteils geht es doch um dienstliche Angelegenheiten: man erkundigt sich nach den derzeitigen Projekten des Gesprächpartners; man bringt sich gegenseitig auf Ideen; man bekommt Ratschläge, wie das eine oder andere Problem gelöst werden kann.
Solche Gespräche sind Arbeit!

Beispiel: IBM

Als sich IBM zu einer Umstrukturierung veranlaßt sah, weil die Nachfrage der Unternehmen nach Großrechnern zurückging, forderte der damalige Vorsitzende John Akers seine Mitarbeiter in einem Rundbrief auf, sich nicht lange am Geränkeautomat aufzuhalten, sondern an die Arbeit zu gehen. Er meinte, die Mitarbeiter wollten sich vor ihrer Arbeit drücken; in Wirklichkeit aber wurden bei solchen Gelegenheiten oft genug Problemlösungen zur Überwindung der schwierigen Unternehmenslage diskutiert. 

Wenn ein Unternehmen um sein Überleben kämpft, finden sich die Mitarbeiter ganz von selbst zusammen, um über Probleme zu sprechen und Ideen zu deren Lösungen auszutauschen. Solche Gespräche führen mit größerer Wahrscheinlichkeit zu kreativen Lösungen, als wenn man die Mitarbeiter an ihre Arbeitsplätze verbannt.

Der Rundbrief von John Akers ließ eine traditionelle Managementsichtweise erkennen: „Redet nicht soviel, und macht euch an die Arbeit!“
Dagegen sagt Webber: „Redet miteinander, und macht euch an die Arbeit!“

Im neuen Wirtschaftsunternehmen sind Gespräche die wichtigste Form der Arbeit. In solchen Gesprächen entdecken Wissensträger, was sie wissen, tauschen es unter Kollegen aus und schaffen dabei neues Wissen für die Organisation.

(Persönliche Gespräche sind aber nicht nur durch solche Managementsichtweisen gefährdet, sondern auch durch den Trend zum „virtuellen Büro“! Deshalb sollten solche Unternehmen nach Ausgleichmöglichkeiten für die so verlorengegangenen Interaktionsmöglichkeien suchen.)

Viele japanische Unternehemen haben eigens „Talk Rooms“ oder Sitzecken für zufällige kreative Begegnungen und Gelegenheiten zum Wissensaustausch eingerichtet.

Dort gibt es Räume, in denen sich Wissenschaftler für etwas 20 Minuten im Lauf ihres Arbeitstages einfinden, um bei grünem Tee und angenehmer Beleuchtung im Gespräch mit Kollegen zu entspannen. In diesen „Talk Rooms“ finden keine Sitzungen oder organisierten Diskussionen statt. Vielmehr wird erwartet, daß sich die Wissenschaftler mit Kollegen, die sich auch gerade eingefunden haben, über ihre Arbeit unterhalten und daß diese mehr oder weniger zufälligen Unterhaltungen für das Unternehmen von Wert sind. Es handelt sich um eine Theorie des Wissensaustausches nach Art der Brownschen Bewegung: gerade die Zufälligkeit fördert die Entdeckung neuer Ideen, die sich bei einer eingeleiteten Erörterung so nicht ergeben würden!
Beim Wissenstransfer ist immer darauf zu achten, daß die Transfer-Methode kulturell angemessen ist.

Beispiel: japanisches Finanzdienstleisungsunternehemen

Dort sollte ein Wissensspeicher auf Lotus-Notes-Basis entwickelt werden. Doch sah das mit der Implementierung beauftragte Team viele kulturelle Barrieren, die einem effektiven Informations- und Wissensaustausch entgegenstanden.

„Wir haben keine Output-Kultur“, sagte ein Mitarbeiter. „Wenn wir Informationen austauschen, dann nach der Arbeit an der Bar oder im Restaurant...“

Amerikaner hingegen sind sehr mit ihren E-Mails beschäftigt. Das kommt vor allem auch durch eine typisch amerikanische Auffassung von „richtiger“ Arbeit, die den informellen Wissenstranfer stark gefährdet: Ein Mitarbeiter, der pflichtbewußt E-Mails liest und beantwortet und seinerseits prompt mit eigenen E-Mail-Notizen und Memos reagiert, gilt als hart arbeitender Mensch – egal, ob das, was ausgetauscht wird, von Wert ist oder nicht. Ein Mitarbeiter, der hingegen am Schreibtisch sitzt und ein Buch liest (um sich z.B. Wissen zu erwerben) oder sich mit anderen darüber unterhält, stößt auf Mißtrauen. 

Wissensmessen und offene Foren
Wissensmessen und offene Foren bieten eine weitere Möglichkeit, einen zufälligen, erfolgreichen Wissensaustausch über alle Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinweg zu fördern.

Beispiel: Ernst & Young

Ernst & Young organsierte eine Wissesnmesse bei der fast 30 verschiedene Beratungs- und Forschungseinheiten mit Ständen vertreten waren, um Infomaterial auszustellen und über ihre Arbeiten zu diskutieren. Die Teilnehmer konnten von Stand zu Stand gehen und alles mitnehmen, was ihnen nützlich erschien. Wie Umfragen im nachhinein bestätigten, erfüllte sich die Hoffnung der Veranstalter: Die Teilnehmer konnten ungehindert Kontakte knüpfen und neue Synergien entdecken.

Ebenso erfolgreich verlief  die von CSIRO (einer großen australischen Organisation für Auftragsforschung und –entwicklung) organisierte Wissensmesse: Wissenschaftler aus ganz Australien hatten die Gelegenheit andere Wissenschaftler mit denen sie zwar bereits schon elektronisch miteinander korrespondierten, sich aber nie persönlich kennengelernt hatten, zu treffen. Trotz umfassender E-Mail-Kontakte stellten sie alle in der einen oder anderen Form fest: „Mit dem Kollegen da wollte ich schon immer mal reden. Ich kann es kaum erwarten, ihn anzusprechen.“
Diese Wissenmessen führten auch deshalb zum Erfolg, weil sie vergleichsweise unstrukturiert waren und den Leuten Gelegenheit boten, sich freizügig zu bewegen und nach Lust und Laune ausgiebige Gespräche zu führen. Sie gaben keinerlei Programm vor.

Das High-Tech-Unternehmen organisierte eine Wissenskonferenz , bei der alles bis zur letzten Minute durchorganisiert war. Ein voller Zeitplan für Sprecher, Workshops und sonstige Ereignisse ohne Zeit, in der die Leute über das Gehörte oder über ihre Arbeit hätten reden können. Die Konferenz kostete das Unternehmen ein Vermögen – und war dennoch ein großer Mißerfolg!
Wissenstransfer durch persönliche Begegnungen und Schilderungen ist – in Ergänzung zu eher strukturierten Ansätzen – ausgesprochen wichtig!

Solche zufälligen Gespräche usw. können aber nicht verhindern, daß vor allem in sehr großen und global agierenden Unternehmen Doppelarbeit bei Problemlösungen finden. Um dem entgegenzuwirken, muß man formale und beabsichtigte Möglichkeiten des Wissensaustausches in Betracht ziehen, die einen guten Mechanismus für eine effektive Verbreitung von Wissen darstellen.

Explizites Wissen: Mehr oder weniger explizites Wissen läßt sich in Verfahren einbinden, in Dokumenten und Datenbanken erfassen und einigermaßen genau weitergeben.
Implizites Wissen: Implizites Wissen hingegen erfordert im allgemeinen umfangreiche persönliche Kontakte, eine Arbeitsbeziehung z.B. zwischen Meister und Lehrling. Es läßt sich kaum anders vermitteln.

Beispiel: Microelectronics and Computer Corporation (MCC)
Beispiel: Sematech

Vorrangige Funktion dieser High-Tech-Konsortien liegt in der Schaffung von Wissen und dessen Tranfer an die entsprechenden Unternehmen. Sie sind intensiv bemüht, den Unternehmen, die ihre Forschungsarbeiten finanzieren, Technologien, Ideen und Forschungsergebnisse zu übermitteln.
Bei MCC geschieht dies wenig erfolgreich. Bei Sematech hingegen funktioniert der Wissenstransfer äußerst erfolgreich. Vor allem den „Partnerschaften“ mit den Sponsorenfirmen mißt man bei Sematech hohe Bedeutung bei: diese Firmen kommen zu Sematech, um sich an den Forschungsarbeiten zu beteiligen und dann Ideen mit nach Hause zu nehmen. Ein Sematech-Technologie-Transfer-Manager: „Wir haben Dokumente, Dokumenten-Datenbanken, Intranet, Groupeware – was Sie nur wollen. Aber die Partner und die persönlichen Begegnungen bei uns sind die wichtigsten Kanäle für den Transfer von Wissen zu den uns verbundenen Firmen.“

Beispiel: Versuch, Fähigkeiten eines Analytikers von Luftaufnahmen in einem Expertensystem zu erfassen

Selbst die komplexen Regeln eines ausgefeilten Computerprogramms vermochten nicht, die Wiedergabe des impliziten Wissens des Analytikers zu leisten. Das System konnte nicht „lernen“, wie Luftaufnahmen zu lesen sind – der eigens zur Systement-wicklung eingestellte Copmuterwissenschaftler aber war sehr wohl in der Lage, sich die einschlägigen Fähigkeiten anzueignen. Der langwierige Prozeß mit all den Versuchen, das Wissen des Experten explizit zu machen und zu verstehen, kam der Ausbildung eines Lehrlings durch seinen Lehrmeister gleich. Ausgiebige Gespräche, gemeinsame Betrachtung der Luftaufnahmen sowie unzählige Fragen und Klärungsversuche vermittelten dem Berater neue Kompetenz. Bei Projektende erwies sich das Expertensystem als nutzlos, aber der Systementwickler galt als weltweit zweitbester Analytiker von Luftaufnahmen.

Beispiel: Raychem (kalifornisches Elektronik- und Telekommunikationsunternehmen) 

Dort wurde eine Datenbank (Internal Information Interview Network)eingerichtet, in der Mitarbeiter aufgeführt sind, die zur Begegnung mit Kollegen und zum Wissensaustausch bereit sind. Es ist nichts anderes als eine ganz spezielle Wissenslandkarte, die einen unverzichtbaren Bestandteil einer Wissensinfrastruktur darstellt.

Ein weiterer Technologieeinsatz zur Vermittlung von implizitem Wissen ist in dem Versuch verschiedener Unternehmen zu sehen, die Erfolgsgeschichten und Erfahrungen ihrer dienstälteren Praktiker auf Videoband oder CD-ROM festzuhalten, bevor sie aus dem Unternehmen ausscheiden. Generell gilt:

Je reichhaltiger und impliziter ein Wissen ist, desto mehr sollten technologische Möglichkeiten genutzt werden, die den Mitarbeitern dieses Wissen unmittelbar weitergebn. Der Versuch einer Speicherung und Wiedergabe von implizitem Wissen als solchem mit technologischen Mitteln wäre weniger sinnvoll.
 

Viele kulturelle Faktoren, in diesem Zusammenhang "Friktionen", verzögern oder verhindern den Wissenstransfer und haben meist zur Folge, daß ein Teil des Wissens bei der Weiterleitung durch die Organisation abhanden kommt.
 

FRIKTION	LÖSUNGSMÖGLICHKEIT
Mangel an Vertrauen	Aufbau von Beziehungen und Vertrauen durch persönliche Begegnung
Unterschiedliche Kulturen, Sprachgewohnheiten, Bezugsrahmen	Schaffung einer gemeinsamen Grundlage durch Ausbildung, Diskussionen, Veröffentlichungen, Teambildung, systematischen Arbeitsplatzwechsel
Zeitmangel und Fehlen von Begegnungsstätten; enge Auffassung von produktiver Arbeit	Bereitstellung zeitlicher und räumlicher Möglichkeiten für den Wissenstransfer: Messen, "Talk -Rooms", Konferenzberichte
Statusgewinn und Belohnung für Wissensträger	Leistungsbeurteilung und Schaffung von Anreizen auf der Basis der Weitergabe von Wissen
Mangel an Aufnahmefähigkeit seitens der Empfänger	Schulung der Mitarbeiter zur Flexibilität; Bereitstellung zeitlicher Möglichkeiten zum Lernen; Einstellung von Kandidaten, die sich für neue Ideen aufgeschlossen zeigen
Einstellung, daß Wissen bestimmten Gruppen vorbehalten ist; Syndrom  "Ist nicht für uns"	Förderung eines nichthierarchischen Umgangs mit Wissen; Qualität der Ideen wichtiger als Status der Wissensquelle
Intoleranz gegenüber Fehlern und Hilfsbedürftigkeit	Akzeptanz und Belohnung kreativer Irrtümer und Kooperationsprojekte; kein Statusverlust, wenn man nicht alles weiß

Vertrauen und gemeinsame Verständnisgrundlage

Ein Wissensaustausch ist nur dann möglich, wenn alle Beteiligten eine gemeinsame Sprache sprechen. Leute, die derselben Arbeitskultur angehören, können besser miteinander kommunizieren und ihr Wissen effektiver austauschen als Leute aus unterschiedlichen Kulturen.

Manchmal gibt es keinen Ersatz für eine direkte Kommunikation.

Beispiel: Boston- Harbor Tunnelprojekt

Das Unternehmen hatte bereits ein ähnliches Projekt in Neuseeland (den Bau eines Tunnels zwischen zwei Inseln) betreut, und das Boston- Projekt war in mancher Hinsicht vergleichbar. Die Tunnelbauer in Neuseeland hatten in bezug auf einen bestimmten Bohrprozeß innovative Verbesserungen entwickelt, die auf Wunsch der Führungskräfte vom Boston-Team übernommen werden sollten. 

Man bemühte sich, das Wissen auf verschiedenen Wegen zu vermitteln - man schickte Berichte und Dokumentation usw. 
Die Firma weigerte sich strikt, die beiden Gruppen zusammen zu bringen - einmal aus Kostengründen, aber noch ausschlaggebender war die tief verankerte technologische Unternehmenskultur: Man war fest davon überzeugt, daß dies der richtige Weg sei.

Schließlich mußten die Tunnelbauer aus Neuseeland noch nach Boston kommen und mit ihnen an einen Tisch sitzen und konnten so ihr Wissen "aus erster Hand" weitergeben.

Wichtig ist auch die erforderliche Vertrauensbildung. Für die praktisch orientierten Tunnelbauer aus Boston zählte das gedruckte Wort nicht so viel, als daß sie deswegen ihre bislang bewährten Verhaltensweisen aufgegeben hätten.
Viele Leute wollen nur glauben, was sie mit eigenen Augen sehen: Nur eine realistische Demonstration der neuen Technik und ihrer Vorteile konnte die Tunnelbauer überzeugen.

Zum Status des Wissensträgers

Menschen beurteilen die ihnen vermittelte Informationen und Wissensinhalte in beachtlichem Maße danach, wersie vermittelt.

Beispiel: 

Der Geschäftsführer eines großen pharmazeutischen Unternehmens, bei dem einer der Autoren vor einigen Jahren als Berater war, benötigte Informationen über die Marktsituation in Malaysia. Er forderte Berichte vom Bibliotheksverwalter des Unternehmens, vom Marketing-Direktor und von einem für die strategische Planung verantwortlichen Bereichsleiter an. 
Die Informationen des Bibliotheksverwalters waren mit Abstand die brauchbarsten.
Doch der Geschäftsführer hielt die Informationen seines Bereichsleiters für besonders wertvoll. 
Der Status der Informanten ließ ihn voreingenommen urteilen.
Als dasselbe Material anderen Managen im Unternehmen ohne Angabe der Herkunft gezeigt wurden, hielten diese den Bericht des Bibliotheksverwalters ausnahmslos für überlegen.

• Wenn Wissen vom Empfänger nicht aufgenommen wird, hat kein Wissenstransfer stattgefunden.
• Selbst Übermittlung und Aufnahme zusammengenommen haben noch keinen Nutzwert, wenn das neue Wissen nicht irgendeine Verhaltensänderung zur Folge hat.

Tempo und Viskosität

Diese zwei Faktoren gilt es zu berücksichtigen, wenn Wissensmanager abschätzen wollen, wie effizient ein Unternehmen sein Wissenskapital nutzt.  Wie schnell gelangt das Wissen dorthin, wo es der Wertschöpfung dient, und in welchem Umfang gelangt das Wissensvermögen an die richtigen Einsatzorte?

"Viskosität" kennzeichnet  die Reichhaltigkeit (oder Dichte) des transferierten Wissens.

=> Tempo und Viskosität sind nicht immer gut zu vereinbaren: Was das Tempo beschleunigt, kann unter Umständen die Viskosität verringern.

Beispiel: Mobil Oil
 

Mobil Oil-Ingenieure hatten sich komplizierte Methoden ausgedacht, um zu ermitteln, wieviel Dampf bei ihren Bohrarbeiten unter unterschiedlichen Bedingungen erforderlich ist. 

Da sie genau wußten, wieviel Dampf sie benötigten, konnten deutliche Einsparungen erzielt werden - mit beachtlichen finanziellen Konsequenzen, wenn man dieses Wissen auch zur Anwendung in anderen Mobil-Ölfeldern aufbereitete. 

So schickten sie den anderen Bohranlagen eine schriftliche Mitteilung, in der sie die neuen Berechnungen ausführlich erläuterten und die damit verbundenen Vorteile beschrieben. Sie gingen davon aus, daß man eine Innovation von so unbestreitbarem Wert anderenorts rasch übernehmen würde. Doch nichts geschah.

Nach einigen Nachforschungen kam ein Informationsmanager bei Mobil-Oil  zu dem Schluß, daß Transfer-Mittel sei schlecht gewählt.
So wurde eine Fallstudie erarbeitet und von den Leuten, die an der Erarbeitung des neuen Prozesses beteiligt gewesen waren, wurden Videoaufnahmen gemacht.

Es wurde die Empfehlung gegeben, die Innovation tagelang zu prüfen und intensiv zu diskutieren. Nach 6 Monaten lag die Akzeptanzrate bei 30 %.

Paradebeispiel: 3M

Das Unternehmen verkauft über 60 000 verschiedene Produkte, wobei 30% des Umsatzes auf Produkte entfallen, die höchstens 4 Jahre alt sind.
Ohne effektiven Wissenstransfer wäre das so gut wie unmöglich, da neue Ideen häufig gerade durch Zugang zu bereits bestehenden Konzepten ausgelöst werden.

3M bietet mit seinen eindrucksvollen Innovationserfolgen ein überzeugendes Beispiel für eine Unternehmenskultur, die den Wissenstransfer fördert und praktiziert, was auch zu beachtlichen Investitionen in den Transfer-Mechanismus geführt hat.

Kennzeichen der Unternehmenskultur:

• Verantwortung delegieren
• Kreative Fehler tolerieren
• Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen wertzuschätzen

Von den wissenschaftlichen Mitarbeitern aller Ebenen wird erwartet, daß sie 15% ihrer Arbeitszeit persönlichen Forschungsinteressen widmen.
Regelmäßig veranstaltete Treffen und Messen bieten den 3M-Wissenschaftlern zeitliche und räumliche Gelegenheit zu persönlichen Begegnungen und zum Wissensaustausch.

Die Mitglieder eines „Technischen Rats“, dem die Leiter der größeren 3M-Labors angehören, treffen sich einmal monatlich zum Gedankenaustausch. 
Außerdem steht allen Mitarbeitern des Unternehmens eine Online-Datenbank für technologisches Fachwissen zur Verfügung. 3M vertritt die Auffassung, daß technisches Wissen dem Unternehmen und nicht den Mitarbeitern oder Mitarbeitergruppen gehört, die es erarbeitet haben.

Dieser freizügige Zugang zu Wissen und die Tatsache, daß man den Wissenschaftlern Zeit läßt, Wissen aufzunehmen und damit zu spielen, haben zur Entwicklung beachtlicher neuer Produkte geführt: z.B. Post-it-Notes.
Die Erfindung der selbsthaftenden Notizzettel ging teilweise auf des Memo eines anderen 3M-Wissenschaftlers zurück, der die Kollegen im Unternehmen zu einer Begutachtung seines neuentwickelten Klebematerials aufgefordert hatte.